Por Joan Miquel Piqué @jmpique

30.11.2016

Hay personas que no están cómodas en su posición, que quizá han llegado a aquel fatídico punto que marca el Principio de Peter. Todos las conocemos, porque todos hemos sufrido alguna vez el micromanagment. O peor aun, puede que incluso lo hayamos puesto en práctica consciente o inconscientemente.

¿Qué el Principio de Peter? Aquel que el catedrático de Ciencias de la Educación, de la Universidad de California, Laurence J. Peter, formuló en 1969: aquel que dice que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Y cuando llega allí, por supuesto, no se encuentra cómodo, le encantaría volver atrás, a hacer aquello que domina, y por tanto pasa la mayor parte del tiempo metiéndose en el trabajo de su equipo. Micomanagement puro, en pocas palabras. Parece mentira como el management lo formaliza todo, tenemos incluso una palabra para los jefes que no son capaces de dejar trabajar a nadie.

Como detallaba Muriel Maignan Wilkins en un artículo de Harvard Business Review publicado hace un par de años, a nadie le gusta que le microgestionen. Es frustrante, desmoralizante y desmotivador. Pero a todos nos pasa que siempre vemos los defectos en los demás pero nos cuesta reconocerlos en nosotros mismos. ¿Alguna vez no estamos satisfechos con el trabajo de nuestro equipo? ¿Nos frustramos porque lo haríamos distinto? ¿Nos fijamos mucho en los detalles y nos sentimos orgullosos cuando detectamos errores y los corregimos? ¿Quieres saber constantemente donde está tu equipo y que hace? ¿Pides que te mantengan continuamente informado sobre el estado de los proyectos? ¿Pides a todos que te pongan en copia de todo? Como dicen los tests, si Usted a contestado afirmativamente a la mayoría de las preguntas, seguramente es un micromanager que le está haciendo la vida imposible a las personas que tiene en su entorno profesional (cuidado, el micromanagement es frecuente en jefes, pero es tanto o más frustrante, y generador de conflicto, cuando se produce entre compañeros…).

Admitámoslo: es cómodo y fácil, y en el corto plazo consigue resultados, pero los efectos a medio y largo plazo son devastadores para el equipo, para su productividad, para su cohesión, para su autoestima, para su crecimiento. No está mal buscar resultados y pedir información, pero debemos controlarnos, centrarnos en el QUÉ dejando el COMO para quien el trabajo.

Y pongamos también atención a nuestro entorno. Esto, que puede parecer algo de grandes organizaciones, se puede multiplicar hasta el extremo en pequeñas empresas y start-ups, donde los propietarios o fundadores creen que saben más que nadie de su negocio y como desarrollarlo. La próxima vez que nos sorprendamos diciendo “ya lo hago yo, que lo haré más rápido”, quizá queremos decir “no voy a invertir tiempo explicándotelo, porque total, tampoco sabrás hacerlo”. O incluso peor, podemos haber caído en la rueda del miedo: cuando decimos “tengo que ser responsable de lo que haces, porque mis superiores quieren que me implique en lo que hace mi equipo”, quizá estemos pensando que “si no me meto, ¿entonces yo que hago?”.